시너지 실현 및 가치 제고는 PMI의 궁극적 목표이자 M&A 성공 여부를 결정하는 최종 단계이다.
Alvarez & Marsal의 연구에 따르면 시너지 실현은 통합의 투자 사례와 가치 창출 잠재력에 직접 영향을 미치며 비용 절감, 매출 향상, 운영 효율성 개선, 전략적 이점을 포괄한다. BCG의 2025년 분석은 미국 소매기업 합병 사례에서 실사 시 예상한 3~5억 달러 대비 실제 7.4억 달러의 시너지를 달성했으며, 이는 엄격한 추적 체계의 결과라고 강조한다.
시너지는 첫 2~3년간 월별 추적, 이후 분기별 추적이 필요하며 마지막 1달러까지 포착될 때까지 모니터링이 지속되어야 한다. Global PMI Partners의 연구는 시너지 목표가 과장되거나 가정이 변경되거나 실현 기간이 비현실적인 경우가 많으며 견고한 시너지 프로그램 관리가 조기에 이를 해결해야 한다고 지적한다. 성공적 시너지 실현은 명확한 측정 체계, 재무 부서 임베딩, 지속적 추적, 기회 포착의 4대 원칙에 달려 있다.
1. 시너지 실현의 정의
M&A 가치 창출의 핵심
시너지 실현은 거래 체결 시 약속한 재무적·전략적 이익을 실제로 포착하는 프로세스이다. Smartmerger의 정의에 따르면 시너지는 두 회사가 합병할 때 창출되는 추가 가치이며, 비용 절감, 매출 증가, 재무 성과 개선의 형태를 취한다. 이는 M&A의 전략적 근거를 현실로 전환하는 것이며, 투자자와 이해관계자에게 거래의 정당성을 입증하는 것이다.
Burnie Group의 PMI 프레임워크에서 Phase 5는 100일 이후의 단계로 정의되며, 전면적 운영 통합과 장기 성공 보장에 집중한다. 이 단계에서 조직은 70~100% 수준의 시너지를 실현하고, 문화와 가치가 완전히 정렬되며, 통합이 Business as Usual로 전환되고, 장기 성공을 위한 KPI가 확립된다. Roland Berger는 시너지 식별과 활용이 PMI 프로세스에서 매우 도전적이라고 지적하며, 이론상 존재하는 것만으로는 충분하지 않고 실제로 식별되고 실현되어야 한다고 강조한다.
Wharton School의 연구는 시너지를 5가지 유형(내부, 권력, 산업, 생태계, 금융 시너지)으로 분류하고, 각 유형은 실현 타이밍과 지속 기간에서 이질적인 생애주기 형태를 보인다고 분석한다. 통합에 필요한 수준이 높을수록 가치 실현이 늦어지며, 결합 기업이 자산·활동·관계에 대한 통제력이 클수록 시너지 이익이 오래 지속된다. 이는 시너지 실현이 단순한 일회성 이벤트가 아니라 시간에 걸쳐 펼쳐지는 역동적 프로세스임을 의미한다.
구분 | 내용 |
정의 | M&A에서 약속한 재무적·전략적 이익을 실제로 포착하여 가치를 창출하는 프로세스 |
기간 | 100일 이후 2~3년, 마지막 1달러까지 지속적 추적 |
목표 수준 | Phase 5 종료 시 70~100% 시너지 실현 |
핵심 요소 | 측정 체계, 추적 도구, 거버넌스, BAU 임베딩, 지속적 모니터링 |
성공 지표 | 목표 대비 실현율, 실현 속도, 지속 기간, ROI |
관련 용어: 비용시너지(Cost Synergy), 매출시너지(Revenue Synergy), 시너지추적(Synergy Tracking), BAU임베딩(BAU Embedding)
2. 시너지의 유형과 측정
체계적인 식별과 정량화
시너지는 크게 비용 시너지, 매출 시너지, 재무 시너지의 3가지로 분류된다. 비용 시너지는 중복 제거와 규모의 경제를 통한 운영비 절감이며, 가장 예측 가능하고 빠르게 실현된다. Smartmerger는 Kraft와 Heinz 합병에서 구매 및 제조 비용의 상당한 절감을 통해 비용 시너지를 달성한 사례를 제시한다. 매출 시너지는 교차 판매, 시장 확대, 결합된 역량 활용을 통해 발생하며, 실현이 더 어렵고 시간이 오래 걸린다. 재무 시너지는 세금 혜택, 자본 접근성 개선, 재무 안정성 강화를 포함한다.
Alvarez & Marsal은 시너지 측정을 위해 관련 KPI를 정의할 것을 권고한다. 재무 지표(비용 절감, 매출 성장), 운영 지표(생산성 개선, 프로세스 효율성), 전략 지표(시장 점유율 획득, 혁신 역량)가 모두 광범위한 통합 프로그램 지표에 반영되고 상호 보완적이어야 한다. 각 지표가 어떻게 산출될 것인지, 데이터 소스, 필요한 데이터 조작, 범위, 빈도, 제시 형식을 명확히 하는 계획이 중요하다.
견고한 베이스라인 설정이 필수적이다. Alvarez & Marsal의 경험에 따르면 견고한 베이스라인은 성과 지표의 변화를 강조할 뿐만 아니라 왜 이러한 변화가 발생했는지 보여주어 정당한 공로를 인정하거나 개선이 필요한 영역을 식별한다. 베이스라인 데이터는 변화하는 비즈니스 환경, 산업 역학, 전략적 변화를 반영하기 위해 주기적으로 재검토되고 조정되어야 하며, KPI를 개선하고 시너지 실현을 향상시키는 데 필수적인 살아있는 문서 역할을 한다. 견고한 베이스라인은 데이터 기반 PMI 프로세스의 기반이며, 투명성을 가능하게 하고 이해관계자 신뢰를 높이며 정보에 입각한 의사결정을 돕는다.
Global PMI Partners는 시너지 추적의 복잡성을 지적한다. 불충분한 보고 역량, 레거시 시스템 제약, 대역폭 요인으로 인해 실제 추적이 복잡해질 수 있다. 보고 소스와 방법에 대한 조기 합의가 시너지를 정확히 검증하고 보고하는 데 중요하다. 교차 판매 시너지의 경우 M&A 이벤트에 기인한 향상 비율과 유기적(거래 없이도 발생했을) 성장을 구분해야 하는데, 이를 위한 지침이 필요하다.
시너지 유형 | 주요 원천 | 실현 난이도 |
비용 시너지 | 중복 인력 제거, 사무실 통합, 공동 구매, 프로세스 효율화 | 낮음 (6~18개월) |
매출 시너지 | 교차 판매, 신규 고객, 시장 확대, 제품 결합 | 높음 (18~36개월) |
재무 시너지 | 세금 최적화, 자본 비용 절감, 신용등급 개선 | 중간 (12~24개월) |
운영 시너지 | 생산 최적화, 물류 효율화, 품질 개선 | 중간 (12~30개월) |
관련 용어: KPI(Key Performance Indicator), 베이스라인(Baseline), 교차판매(Cross-selling), 규모의경제(Economies of Scale)
3. 시너지 추적 및 모니터링
엄격한 거버넌스와 지속적 관리
BCG의 2025년 연구는 모든 시너지와 통합 비용을 첫 2~3년간 월별로 추적하여 프로젝트가 궤도를 벗어나면 신속한 수정을 가능하게 하고, 이후에는 분기별 추적으로 충분하다고 권고한다. 모니터링은 마지막 1달러의 시너지가 포착될 때까지 지속되어야 한다. 시너지와 통합 비용 모두 프로젝트 수준에서 계획 대비 추적되어야 하며, 실현된 가치, 인원 변화, 일회성 비용을 측정하는 별도의 지표를 사용한다. 프로젝트 수준 보고와 재무 관점 간의 공식적인 조정 프로세스가 정확성과 일관성을 보장한다.
통합 비용 추적도 중요하다. BCG는 시너지 1달러를 달성하는 데 최대 1.5달러의 선행 지출이 필요할 수 있지만, 비용은 한 번만 발생하는 반면 시너지 이익은 매년 반복된다고 설명한다. 그러나 이러한 비용은 단기 이익을 빠르게 침식하고 현금 흐름을 고갈시킬 수 있으므로, 각 이니셔티브가 긍정적인 투자 수익을 제공하도록 보장해야 한다. 비용은 통합 계획 내에서 프로젝트별로 추적될 수 있다.
무엇을 추적할지 아는 것은 해결책의 일부일 뿐이다. BCG는 인수자가 시너지가 어떻게 추적될 것인지, 즉 측정 원칙, 계산 방법론, 승인을 위한 거버넌스, 프로세스 사이클을 명확히 해야 한다고 강조한다. 핵심 질문은 목표가 실질 또는 명목 기준으로 측정되는지, 누가 이니셔티브가 구현되었고 주장된 1천만 달러 절감을 달성했다고 승인하는지 등이다. 미국 소매기업 합병 사례에서 실사 단계에서 3~5억 달러의 비용 절감을 추정했으나 결합 기업은 궁극적으로 7.4억 달러를 달성했으며, 이는 엄격한 추적의 강력한 영향을 보여준다.
Dealgrotto는 데이터 분석 및 시각화 도구가 시너지 추적에 특히 가치 있다고 강조한다. 이러한 도구는 대량의 데이터를 실행 가능한 인사이트로 추출하여 회사가 KPI를 모니터링하고, 실제 결과를 목표와 비교하며, 시정 조치가 필요함을 나타낼 수 있는 추세를 식별할 수 있게 한다. M&A 플랫폼에 내장된 협업 도구는 통합 팀 간의 더 나은 팀워크와 지식 공유를 촉진할 수 있으며, 이는 여러 부서와 지역을 포함하는 복잡한 통합에 특히 유익하다.
추적 요소 | 추적 방법 | 빈도 |
시너지 실현액 | 프로젝트별 실적 보고, 재무 부서 검증, 조정 프로세스 | 월별(2~3년), 이후 분기별 |
통합 비용 | 프로젝트별 지출 추적, 일회성 비용 구분, ROI 계산 | 월별(2~3년), 이후 분기별 |
KPI 달성률 | 대시보드, 신호등 방식, 목표 대비 실적 비교 | 주간 또는 월별 |
리스크 및 이슈 | 에스컬레이션 프로세스, 완화 계획, 시나리오 분석 | 주간 또는 필요 시 |
관련 용어: 프로젝트수준추적(Project-level Tracking), 재무조정(Finance Reconciliation), 신호등방식(Traffic Light System), 데이터시각화(Data Visualization)
4. 실무적 고려사항
1) 시너지 실현의 도전과 해결책
Global PMI Partners는 시너지 실현의 흔한 가정과 현실의 차이를 지적한다. 가정은 시너지 목표가 실사 중 개발된 비즈니스 케이스의 가정에 기반하여 정확하다는 것이지만, 현실은 시너지 목표가 과장되거나, 핵심 가정이 변경되거나, 실현 기간이 비현실적일 수 있다. 이 모든 문제는 통합 프로세스 초기에 이를 해결하는 견고한 시너지 프로그램 관리 접근법을 통해 관리되어야 한다. 좋은 시너지 프로그램 관리 접근법은 기회주의적 시너지 발견도 가능하게 하여 잠재적 미달을 상쇄할 수 있다.
시너지 이니셔티브가 통합 이니셔티브와 별개라는 가정도 문제이다. Global PMI Partners는 그렇지 않아야 하며, 모든 시너지 노력은 통합과 관련되므로 전체 합병 후 프로그램의 일부로 추적되고 관리되어야 한다고 강조한다. 시너지 이니셔티브는 구체적이어야 하고, 통합을 담당하는 기능 리더에게 배정되어야 하며, 측정 가능하고 추적 가능해야 한다. "오프 그리드"에 있는 시너지 이니셔티브는 적절히 추적되지 않으며 따라서 완전히 실현되는 경우가 드물다.
제품 합리화 시너지와 같은 큰 목표를 구체적인 이니셔티브로 분해해야 한다. 이는 제품, 마케팅, 영업, 재무 및 기타 기능의 팀을 포함하며 각각 관련 이니셔티브를 가질 수 있다. 큰 목표가 각각 책임 있는 소유자가 있는 구체적 이니셔티브로 분해되지 않으면, 데크에만 존재하고 측정 가능하고 추적 가능한 통합 계획에서 완전히 나타나지 않는 경향이 있다.
Roland Berger는 시너지 실현의 15가지 흔한 함정을 제시한다. 투명한 추적과 비재무 지표(시장 인식, 고객 만족도, 직원 참여도에 대한 인사이트를 제공하는 KPI) 소홀, 통합 비용(사기와 동력 상실 같은 소프트 비용 포함) 과소평가, 목표를 유연하게 적응시키지 못하는 것 등이다. 해결책은 통합 후 철저한 평가 수행과 진행 상황을 평가하기 위한 정기적 검토 메커니즘 확립에 있다. PMI 동안 시너지 야망을 전체 기업 전략과 정렬하면 조직의 모든 수준에서 명확성과 집중을 향상시킨다.
도전 과제 | 영향 | 대응 방안 |
목표 과장 | 목표 미달, 신뢰 손실, 주가 하락 | 현실적 목표, 전문가 검증, 조기 재보정, 기회 포착 |
분리된 추적 | 책임 불명확, 측정 실패, 가치 누수 | 통합 프로그램 일부로 관리, 기능 리더 배정, 일원화 |
큰 목표 미분해 | 실행 불가, 추적 불가, 책임 회피 | 구체적 이니셔티브로 분해, 소유자 지정, 측정 가능화 |
비재무 지표 무시 | 고객 이탈, 직원 이탈, 평판 손상 | 균형잡힌 KPI, 정성적 지표, 이해관계자 피드백 |
출처: Global PMI Partners, Synergy realization dynamics in post-merger integration (2024)
2) BAU로의 임베딩
Alvarez & Marsal은 시너지 계획을 재무 기능의 도움으로 Business as Usual 예산과 목표에 임베딩하는 것을 강조한다. 시너지 관련 목표를 일상 비즈니스 운영과 예산 프로세스에 통합함으로써, 조직은 모든 수준에서 이러한 목표에 대한 헌신을 확보할 뿐만 아니라 측정과 추적을 용이하게 한다. 이는 시너지가 단기적 통합 프로젝트로 끝나는 것이 아니라 조직의 지속적인 운영 방식에 내재화되도록 만든다.
PMI의 Benefits Realization Management 모델은 5단계 프로세스를 제시한다. 식별(잠재적 이익의 정식 목록 작성), 분석 및 계획(이익의 적격성과 정량화, KPI 설정, Benefits Realization Plan 작성), 모니터링 및 통제(진행 상황 추적, 성과 측정), 전환(이익을 BAU로 이전), 지속(운영 후 이익의 지속적 관리)이다. 이 모델은 변화의 생애주기 전반에 걸쳐 이익의 식별, 분석, 모니터링 및 통제, 전환, 지속을 위한 구조화된 단계를 정의한다.
L.E.K. Consulting은 세계적 수준의 시장 인사이트를 적절한 계획 및 구조화된 접근법과 결합하여 클라이언트를 위한 전략적·가치 지향적 통합을 추진한다고 설명한다. 광범위한 PMI 도구 키트와 산업별 기능 통합 플레이북을 통해 고객이 신속히 시작하고 실행할 수 있게 하며, 딜 시너지를 평가하고 팀을 위한 역량 배수 역할을 하는 강력한 추적 도구를 제공한다. 이는 시너지 실현이 단순히 추적만이 아니라 전략적 사고와 실행 역량의 결합임을 보여준다.
관련 용어: BAU임베딩(BAU Embedding), Benefits Realization Management, 역량배수(Force Multiplier), 지속적개선(Continuous Improvement)
5. M&A 관점의 의미
시너지 실현이 거래의 성패를 결정한다
시너지 실현은 M&A의 궁극적 시험이다. Wharton 연구가 강조하듯 PMI의 궁극적 목표는 두 조직이 병합될 때 형성되는 새로운 자원 묶음으로 가치를 창출하는 가장 효과적인 방법을 찾는 것이다. 시너지 실현이 실패하면 아무리 전략적으로 훌륭한 거래도 가치를 파괴하게 된다. BCG의 사례에서 목표를 초과 달성한 기업과 미달한 기업의 차이는 엄격한 추적과 실행 규율에 있었다.
전략적 관점에서 시너지 실현은 M&A 전략의 실행이다. 거래 근거로 제시한 시너지가 실제로 포착되면 전략이 검증되고, 실패하면 전략의 오류가 드러난다. Wharton 연구는 시너지 유형별로 실현 타이밍과 지속 기간이 다르다고 분석하며, 통합이 많이 필요할수록 실현이 늦고, 통제력이 클수록 이익이 오래 지속된다. 이는 시너지 전략을 수립할 때 시간 차원을 고려해야 함을 의미한다.
조직 관점에서 시너지 실현은 통합 기업의 역량을 입증하는 과정이다. Roland Berger가 시너지 식별과 활용을 정밀 시계 제작에 비유하듯이, 이는 주요 함정을 피하는 것뿐만 아니라 미묘한 차이를 조율하는 것이며, 모든 측면이 서로 의존적이다. 성공적인 시너지 실현은 조직의 실행 역량, 변화관리 능력, 협업 문화를 반영한다.
재무적 관점에서 시너지 실현은 주주 가치 창출의 직접적 증거이다. Alvarez & Marsal이 강조하듯 시너지 실현은 투자 사례와 가치 창출 잠재력에 직접 영향을 미친다. 시장은 통합 초기에는 약속에 반응하지만, 장기적으로는 실제 실현된 성과에 반응한다. 지속적인 추적과 투명한 보고는 이해관계자 신뢰를 구축하고, 시장이 거래를 긍정적으로 평가하게 만든다.
장기적으로 성공적인 시너지 실현은 조직의 M&A 역량을 구축한다. 반복적으로 M&A를 수행하는 기업은 시너지 추적 시스템을 표준화하고, 베스트 프랙티스를 축적하며, 실행 역량을 강화한다. L.E.K.의 PMI 도구 키트와 플레이북은 이러한 역량의 체계화를 보여준다. 시너지 실현 역량이 뛰어난 기업은 M&A를 통한 성장 전략을 지속적으로 성공시킬 수 있으며, 이는 지속 가능한 경쟁 우위가 된다.
관련 용어: 주주가치(Shareholder Value), 실행역량(Execution Capability), M&A역량(M&A Capability), 지속가능경쟁우위(Sustainable Competitive Advantage)
참고자료 (References)
Alvarez & Marsal — Synergy Realisation: Maximising Value in PMI (2023)
BCG — Capturing Value from Synergy in PMI: Four Essential Steps (2025)
https://www.bcg.com/publications/2025/value-from-synergy-pmi-four-essential-steps
University of Birmingham — Linking Merger and Acquisition Strategies to Postmerger Integration https://pure-oai.bham.ac.uk/ws/files/25087153/Brueller_Carmeli_Markman_2015_Linking_M_A_strategies_Journal_Management.pdf
Wharton School — Synergy in Mergers and Acquisitions: Typology, Lifecycles, and Value
https://faculty.wharton.upenn.edu/wp-content/uploads/2016/11/Synergy-in-Mergers_FeldmanHernandez.pdf
