통합 리포팅의 핵심은 전략 → KPI → 예산(Budget) → Forecast → 재무제표(PL·CFS) → Board Report까지 이어지는 단일 연결 구조를 만드는 것이다.
이 체계가 없으면 기업의 KPI는 재무성과와 단절되고, 예산은 전략과 정렬되지 않으며, Forecast는 재무회계와 FP&A가 각각 다른 논리로 계산하는 “이중 구조”가 발생한다.
M&A·PMI에서는 KPI·예산·PL·Cash Flow가 서로 다른 기준으로 작성된 경우가 많아 시너지 측정 불가, EBITDA 개선 반영 지연, 현금흐름 예측 오류 등 문제가 반복된다.
M&A·PMI에서는 KPI·예산·PL·Cash Flow가 서로 다른 기준으로 작성된 경우가 많아 시너지 측정 불가, EBITDA 개선 반영 지연, 현금흐름 예측 오류 등 문제가 반복된다.
2편에서는 통합 리포팅의 핵심 설계 요소인 KPI–BSC–예산–Forecast–재무제표의 구조적 연결을 실무 중심으로 정리한다.
1) 통합 리포팅의 핵심 구조
통합 리포팅 구조는 다음의 단일 흐름을 기반으로 한다.
표 1. 통합 리포팅의 6단계 연결 구조
단계 | 핵심 질문 | 산출물 |
1. 전략(Strategy) | 무엇을 달성할 것인가? | 중기전략, Value Driver |
2. KPI·BSC | 무엇을 측정해야 하는가? | 전략 KPI, 운영 KPI |
3. 예산(Budget) | KPI가 숫자로 전개되면? | 매출·비용·투자 Plan |
4. Forecast | 미래 전망은? | Rolling Forecast |
5. 재무제표(Actual) | 실제 실적은? | PL·CFS·BS |
6. Board Report | 경영진·이사회에게 무엇을 보고? | Integrated Monitoring Pack |
핵심 원칙은 전 단계가 동일한 Driver Model로 연결되어야 한다는 점이다.
2) KPI → 예산 → PL을 연결하는 구조 설계
(1) KPI는 반드시 재무성과와 연결되어야 한다
많은 기업이 KPI와 재무제표가 분리되어 있어 “전략은 있는데 숫자가 따라오지 않는” 문제가 발생한다.
표 2. KPI와 PL 연결 논리 예시
KPI | 연결 PL 항목 | 연결 방식 |
MAU | 매출 | ARPU × MAU |
생산성 | 매출원가 | 시간당 생산량 → COGS 절감 |
CAC/LTV | 판매비 | 고객획득비용 → 마케팅비 |
불량률 | 매출총이익 | 폐기비·재작업비 반영 |
KPI가 재무제표 항목과 연결되지 않으면 의미 있는 경영관리가 불가능하다.
3) 예산(Budget)과 KPI의 정렬(Alignment)
예산은 KPI의 숫자화(Quantification)이다.
즉, 전략·KPI를 재무 언어로 변환한 것이 예산이다.
즉, 전략·KPI를 재무 언어로 변환한 것이 예산이다.
예시:
- 재구매율 5% 목표 → 매출 Plan 반영
- 리드타임 10% 개선 → 재고회전율·NWC 효과 반영
- 신규고객 20% 증가 → CAC 증가·매출 상승 연결
Zero-based Budgeting(ZBB)을 적용하면 KPI 기반 예산 정렬이 더 명확해진다.
4) Forecast와 재무제표(Actual)의 연결
Forecast는 “미래의 PL·CFS”이다.
따라서 Forecast는 KPI 기반 Driver와 IFRS 회계정책이 결합된 형태여야 한다.
따라서 Forecast는 KPI 기반 Driver와 IFRS 회계정책이 결합된 형태여야 한다.
핵심 원칙
- 동일 기초 데이터(Single Source)
- Driver 기반 매출·비용 구축
- Cash Flow까지 포함 (OCF·NWC·Capex)
- FP&A와 재무회계의 수치 일치
표 3. Forecast 모델 구성요소
구성 요소 | 설명 |
매출 Driver | 고객수, ARPU, 생산량 등 |
비용 Driver | 인건비, 원가 구조, 마케팅비 등 |
Capex/NWC | 성장 혹은 효율성 전략 반영 |
회계정책 반영 | 감가상각·충당부채 등 IFRS 요소 |
5) Actual vs Budget vs Forecast 분석 체계
PMI 및 PE Fund 운영에서는 이 비교가 핵심이다.
표 4. 통합 리포팅 비교 구조
비교 | 의미 |
Actual vs Budget | 계획 대비 실행력 평가 |
Actual vs Forecast | 예측 정확도 검증 |
KPI vs PL 연계 분석 | KPI 개선의 재무효과 확인 |
Cash vs EBITDA | 현금창출력 확인 |
월별 반복을 통해 Execution 능력과 Value Creation 달성도를 관리할 수 있다.
6) M&A 실무에서의 활용
(1) DD 단계
- Forecast 신뢰도 검증
- 매출·비용 Driver 분석
- NWC·Capex 구조 파악
(2) Valuation 단계
- KPI 기반 Driver Model → FCF 연결
- 시나리오(Base/Downside/Upside) 적용
- Integration Model(시너지 모델)과 동일 구조
(3) PMI 단계
- Day 1~100: KPI–Budget–Forecast 정렬
- Day 100 이후: Integrated Reporting Pack 운영
- PE Fund: Portfolio Monitoring Pack 필수
7) 결론
- KPI·예산·Forecast·PL/CFS는 단일 Driver 구조로 설계되어야 한다.
- KPI가 재무제표와 연결되면 전략 실행력이 극적으로 향상된다.
- 통합 리포팅 구조는 M&A·PMI·PE Value Creation의 핵심 인프라이다.
참고자료 (References)
- Deloitte — Integrated reporting: an urgent need and opportunity for transformation
https://www.deloitte.com/il/he/services/audit-assurance/perspectives/integrated-reporting.html - PWC — Integrated Reporting The Future of Corporate Reporting
https://www.pwc.nl/nl/assets/documents/pwc-handboek-integrated-reporting.pdf - IFAC — Integrated Reporting Resources
https://www.ifac.org/knowledge-gateway/integrated-reporting-resources - EY — How integrated reporting can give you the whole story
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